Torniamo a parlare di smart working. Il lavoro agile è stato un’ancora di salvezza durante il lockdown. Ha rappresentato business continuity per tantissime aziende, ha preservato i dipendenti dai rischi igenico sanitari e ha concesso a milioni di persone di avere una routine quasi normale.

Inoltre, è stato per tutti un importante momento di apprendimento. Le aziende che avevano già sperimentato forme flessibili di lavoro sono state avvantaggiate, tutti gli altri si sono adeguati. Insomma, tutti abbiamo sperimentato una possibilità che ha rivoluzionato il classico concetto del lavoro. Ma il nostro è davvero smart working? Il lavoro agile richiede una riorganizzazione profonda, che nella maggior parte dei casi, in Italia come altrove, non è avvenuta.

Lo smart working prevede flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi e dei tempi da dedicare al lavoro. E’ un approccio innovativo che, nostro malgrado, non è stato adottato dalle aziende del Bel Paese. Certo, non mancano gli esempi virtuosi: Siemens Italia già nel 2009, su sollecitazione della casa madre, ha avviato un progetto di lavoro agile per dare valore alla sostenibilità del business rivoluzionando gli spazi lavorativi. L’esempio di Siemens è stato imitato da altre aziende, che hanno contribuito al ripensamento degli spazi urbani.

Esperienze di questo tipo hanno dimostrato che l’applicazione del lavoro agile richiede una rivoluzione che sia innanzitutto culturale e che riguardi la relazione tra attività lavorativa e lavoratori. Lo smart working non può essere semplicemente pensato come la possibilità di lavorare da casa: senza autonomia e flessibilità parliamo di telelavoro che significa aumento di frustrazione per i dipendenti e maggiori costi per l’organizzazione.

Cosa deve cambiare?

I capi devono imparare a delegare gli obiettivi, valutare i risultati e non controllare i comportamenti. Tra gli obblighi dei datori di lavoro c’è poi l’organizzazione dell’attività lavorativa, che dev’essere chiara a tutti i collaboratori, stabilendo cosa è possibile fare a distanza e cosa invece richiede presenza. Inoltre, bisogna aver ben chiaro quali sono le esigenze dei dipendenti, cercando un equilibrio tra vita professionale e rispettive situazioni familiari.

Ma anche i lavoratori devono cambiare. Il lavoro non è più un luogo ma un’attività, che in quanto tale va inserita in una visione più ampia della propria vita. I dipendenti devono entrare nell’ottica di una nuova modalità lavorativa, dove diventa fondamentale la relazione con colleghi e superiori: la fiducia non solo va pretesa ma anche offerta.

Cosa serve?

Gli ingredienti fondamentali per sostenere il cambiamento sono tre: moderni modelli di organizzazione del lavoro, nuovi stili manageriali ed una rinnovata gestione delle risorse umane. Serve trasformare gli spazi di lavoro, sia per garantire il distanziamento sociale, sia per dare valore alla presenza, quando sarà necessaria. Serve ridisegnare le posizioni organizzative, riducendo centralizzazione e gerarchia ed aumentando i ruoli manageriali, così da dar vita ad un‘organizzazione orizzontale. E che dire della gestione delle risorse umane: serve una formazione costante, di capi e collaboratori, non solo nell’ottica di una conversione digitale, ma anche nella negoziazione e nella gestione delle relazioni, che dovranno ora più che mai contemplare ascolto ed empatia.

Il Covid-19 ha accelerato questi processi, e molte aziende hanno sperimentato fattibilità e costi, compiacendosi dei vantaggi. Ma oltre ai benefici, il lavoro agile ha dei rischi, che vanno contemplati e prevenuti. Questo è possibile solo attraverso una trasformazione ragionata, che non confonda il telelavoro  il lavoro agile, una modalità davvero innovativa, capace di trasformare non solo il mondo del lavoro, ma la nostra intera esistenza: meno traffico, meno inquinamento e maggiore efficienza.

Fonte: ilsole24ore.com